六和憑借微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)“三大法寶”，從3000元、3個人，16年發(fā)展到4萬多人、180多家工廠、300多億銷售額。如今，六和又以“產(chǎn)業(yè)鏈組織者”的角色，締造其國際競爭優(yōu)勢
一天，中華全國工商聯(lián)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)商會執(zhí)行會長孟祥林很興奮地告訴《大生》記者，農(nóng)產(chǎn)商會秘書長率隊專程到山東拜訪副會長黃炳亮，大受啟發(fā)。此后他和山東六和集團副董事長黃炳亮通了電話。“這個人很厲害！”孟祥林用強調(diào)的語氣說道。
據(jù)孟祥林了解，黃炳亮曾談到過高盛和中糧集團進入養(yǎng)豬業(yè)的事情，黃對這兩件事并不以為然。他認為六和真正的競爭對手將會是美國的史密斯菲爾德和泰森。“他的眼光是全球視野。”孟祥林感慨地說道，“《大生》要和他聊一聊。”
于是就有了《大生》記者和黃炳亮的第一次通話。但是一開始就吃了一個“閉門羹”。
“采訪我就不需要了。”帶有膠東口音的黃炳亮很委婉地說道，“不過，如果你們想了解我們的團隊，我不會拒絕。”
時間約在11月10日左右。黃炳亮說，這是全國的片區(qū)經(jīng)理集中在青島總部開會的時間。
11月12日上午，到青島流亭機場來接我們的是六和集團企劃部總經(jīng)理周成海。
在將近一小時的路程中，是周成海為《大生》記者普及六和知識的最好時機。老周的介紹如下：
1992年，六和集團的老董事長、現(xiàn)在的資深董事長張?zhí)浦壬谏綎|淄博以3120元人民幣創(chuàng)辦了六和集團的前身—鼎立通達公司；1995年，張?zhí)浦?lián)合他在萊陽農(nóng)學(xué)院時的兩個同學(xué)黃炳亮和張效成正式創(chuàng)辦六和集團；2008年，六和銷售預(yù)計突破300億元人民幣大關(guān)。
在山東這個區(qū)域市場上，民營企業(yè)六和用16年時間創(chuàng)造了奇跡。
這家銷售額超過兩百億的企業(yè)，總部工作人員只有五六十人。
在企業(yè)界，六和集團知名度并不高，但在畜牧行業(yè)，六和卻是大名鼎鼎。上個世紀末，當東方希望、新希望(11.48,-0.38,-3.20%)將資金和精力轉(zhuǎn)移到鋁電、金融、乳業(yè)等非農(nóng)業(yè)投資時，一些區(qū)域性的民營飼料公司乘機迅猛成長，其中最大的黑馬即是六和集團。截至2007年，六和實現(xiàn)銷售收入近200億元，生產(chǎn)飼料513萬噸，銷售雞鴨禽肉67萬噸，是“中國最大的雞肉供應(yīng)商、世界最大的鴨肉供應(yīng)商”。2008年銷售額預(yù)計超過300億元，是中國當之無愧的行業(yè)“老大”，也是中國國內(nèi)成長速度最快的畜牧業(yè)企業(yè)。目前六和擁有225家分(子)公司，員工超過4.2萬。
老周的介紹不僅沒有使《大生》記者對六和有更加直觀的認識，反而為六和增添了更加濃重的神秘色彩。
據(jù)《大生》記者了解，根據(jù)六和的銷售額，它已經(jīng)不僅僅是中國飼料界的老大，而且堪稱中國農(nóng)業(yè)企業(yè)的巨頭。13年間，宏觀經(jīng)濟變化莫測，它沒有做房地產(chǎn)，也沒有做金融，只做飼料及相關(guān)行業(yè)。那么，它的成功是為什么？它將如何進行下一步的演變？
黃炳亮：做全產(chǎn)業(yè)鏈
行程的第一站，老周就安排了對六和集團副董事長黃炳亮的訪談。《大生》記者正在六和的會議室里吃著山東大棗，黑黑壯壯、穿著西服革履、還有幾份帥氣的黃炳亮走了進來。從他的笑容里看出來，他不愛笑。嚴肅的表情顯示，似乎很難有什么工作之外的愛好。
“你們想了解六和什么？請直說！宣傳六和就不必了！做一點真正對行業(yè)發(fā)展有幫助的報道才是有意義的！”山東漢子的豪爽一語道出。
“六和發(fā)展最成功的地方就是利用了一切可利用的社會資源來發(fā)展六和。六和最初的成功是依靠“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)’這三大法寶，六和現(xiàn)在的發(fā)展方向是進行縱向整合，做全產(chǎn)業(yè)鏈，我只把自己定位于‘產(chǎn)業(yè)鏈的組織者’的角色。”黃炳亮的話很簡潔。
“對于向上游養(yǎng)殖延伸我有兩個難題，一是土地問題，現(xiàn)行的法律規(guī)定不得改變土地用途，我們自己建廠就可能會改變土地用途；另一個是資金問題，這包含兩個方面，一是我們自身的資金運用問題，另一個是六和產(chǎn)業(yè)鏈上農(nóng)戶的融資問題。”黃炳亮補充說。
黃炳亮所說的“產(chǎn)業(yè)鏈的組織者”，在之前老周放給我們看的宣傳片上有圖示，即以養(yǎng)殖戶為中心，提供飼料、農(nóng)藥、種苗、技術(shù)服務(wù)等，然后再從養(yǎng)殖戶手中購買家禽，進入六和的冷藏、屠宰、加工鏈條。
黃炳亮最后希望我們?nèi)嵉乜纯础?br /> 午飯過后，黃炳亮飛赴北京參加中國飼料工業(yè)協(xié)會的會議，而我們則坐上了老周的車“下去”了。
車猛的選擇
在周成海的陪同下，《大生》記者首先來到了六和濰坊飼料廠。這里屬于魯中片區(qū)，是六和全國10個片區(qū)最大的片區(qū)之一，年銷售額40多億元。
六和集團副總裁兼魯中片區(qū)總經(jīng)理呂建義告訴《大生》記者：“兩條生產(chǎn)線開足馬力每月生產(chǎn)成品飼料1.5萬噸，年產(chǎn)量18萬噸，產(chǎn)值4個多億，一年要有30余萬畝的小麥、玉米的產(chǎn)量才能讓這個企業(yè)“吃”飽。如此大的吞吐量，企業(yè)在原料供應(yīng)上沒有出現(xiàn)問題。原因是我們在原料收購的價格上比市場價格高出了一點，以至于把周邊縣市的農(nóng)民和商販都能吸引過來，所以原料供應(yīng)不成問題。”
在濰坊六和飼料公司的大院中，一袋袋裝滿小麥、玉米的大卡車正等待著驗級、過磅，而在公司的倉庫中則早已經(jīng)堆滿從中糧黃海、益海購買的豆粕。
《大生》記者繞過擠滿人的磅秤前，穿過幾輛車的狹小空隙，和一位河南的糧販子拉起家常來。這位商販常年給六和飼料公司供應(yīng)玉米，有時候是一天一趟，有時候是幾天一趟， 一趟就是10噸左右。當《大生》記者問這一趟能賺多少錢時，他粗略地算了一下，很神秘地告訴記者：“賺不多，除去油費，能凈賺800多元錢。”
在飼料公司大院的另一頭，一個穿白大褂工作服的年輕人也正領(lǐng)著一群人參觀飼料廠。
年輕人叫車猛，濰坊六和的區(qū)域銷售經(jīng)理，南京農(nóng)業(yè)大學(xué)畜牧專業(yè)本科，當?shù)弥覀兪怯浾邥r，車猛告訴我們：“其實我們是同行，我去年在北京的時候干過記者，也是跑農(nóng)業(yè)的。”
“那為什么又到了濰坊六和？”
“老家在這邊，大學(xué)也是學(xué)的畜牧，就加盟濰坊六和了。”車猛說。
“從北京這樣的大城市回到老家心里有落差嗎？”
車猛狡黠地一笑，反問道“在北京每天累死累活也只能掙個三四千的基本生活費，這里工作也不累，每月還能有個萬兒八千的，您說我能有落差嗎？”
“現(xiàn)在六和飼料銷售怎么樣？”
“銷售很順暢，這不，我現(xiàn)在就在推銷飼料哪！”。
原來恰巧在記者采訪的當天，濰坊六和飼料公司的經(jīng)銷商譚美容正領(lǐng)著十幾個養(yǎng)殖戶來廠參觀，而車猛正在給這些養(yǎng)殖戶推銷六和的飼料。
于是，《大生》記者剛好隨機找了一個養(yǎng)殖戶了解情況。
“以前買過六和的飼料嗎？”
“沒有，但是我周邊有人買。”
“那你愿意買六和的飼料嗎？”
“當然愿意，六和的飼料質(zhì)量好，關(guān)鍵是價格還很低。”
“價格屠夫”的成本策略
價格低對六和飼料來說已經(jīng)是一個廣泛的認知。事實上，六和集團在成立伊始就面對激烈的競爭，當時中國飼料產(chǎn)業(yè)的大鱷，如正大、希望系等早已布局完畢。六和集團之所以能夠殺出重圍，根本原因是其祭出的“低價策略”。六和在飼料界被稱作“價格屠夫”。
1997年，是中國飼料業(yè)轉(zhuǎn)型的一個臨界點。這一年，首先是飼料價格大起大落，接著是養(yǎng)殖業(yè)疫情大面積爆發(fā)，不少地區(qū)的養(yǎng)殖業(yè)到了十舍九空的地步。張?zhí)浦诋斈?0月份的六和總經(jīng)理經(jīng)營檢討會上表示：“我們的農(nóng)民兄弟在流血流淚，我們怎么還能忍心拿那么高的利潤。”然后他便命令六和產(chǎn)品全線大降價，要求達到“零利潤”的運行狀態(tài) “微利經(jīng)營”。
幾乎一夜之間，六和所有企業(yè)的飼料價格大跳水，普通全價料一般降價三到五百元，有的高達800元。
“不賺錢，沒有效益是不可能的，降價直接導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者開始把目光盯在成本上，一張紙、一滴水、一度電，都納入了企業(yè)成本控制的范圍內(nèi)。”周成海說。
降價帶來的一個結(jié)果是產(chǎn)品銷量大增，生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，使采購成本降低，資金的流轉(zhuǎn)循環(huán)速度加快，使得六和許多飼料廠每月的資金周轉(zhuǎn)可循環(huán)三次，而業(yè)內(nèi)的較好水平也不過兩次。這一切再反過來導(dǎo)致六和效益大幅增加。
因而，到1998年年底，當六和盤點此次降價行動時發(fā)現(xiàn)，非但沒有什么損失，反而整個集團的利潤大幅增加。更重要的是，從此六和聲名鵲起，市場占有率大幅增加，基本確立了在山東市場的強勢品牌。而也是從那之后，六和的產(chǎn)品價格就一直保持在同類型產(chǎn)品價格最低的位置。
六和降低成本的措施有四條：一是發(fā)揮集團公司規(guī)模采購優(yōu)勢，采購質(zhì)優(yōu)價廉的原料。進口原料，均由集團公司統(tǒng)一采購，國內(nèi)部分大宗原料，也由集團公司或者片區(qū)統(tǒng)一采購，大大提高了談判能力并降低了采購成本；二是提高營養(yǎng)配方技術(shù)水平，降低營養(yǎng)配方成本。集團公司營養(yǎng)配方技術(shù)人員在執(zhí)行用戶質(zhì)價標準和確保各項營養(yǎng)指標的基礎(chǔ)上，對一些替代原料不斷進行試驗、開發(fā)和使用，有效地降低了配方成本；三是嚴格控制和降低管理、制造、生產(chǎn)、銷售四項費用；四是開始嘗試利用金融手段即原料期貨的套期保值來防范價格不確定性給企業(yè)經(jīng)營帶來的風(fēng)險。
“微利經(jīng)營的關(guān)鍵是成本控制，六和就是靠發(fā)掘一切潛力，整合一切優(yōu)勢，降低飼料產(chǎn)品的成本，把微利經(jīng)營真正建立在低成本的優(yōu)勢基礎(chǔ)上。”周成海說。
密集開發(fā)式戰(zhàn)略
“以50公里為半徑，30公里內(nèi)重點密集開發(fā)，50公里內(nèi)重點服務(wù)。”六和董事會當初這種戰(zhàn)略構(gòu)想，在于引導(dǎo)各企業(yè)把市場線路由長變短，產(chǎn)品直面用戶。
這種夢想的結(jié)果是：在山東省版圖上將出現(xiàn)星羅棋布、密密麻麻的六和工廠，六和飼料在山東省將形成“群聚”或“聚落經(jīng)營”的局面。
六和的近距離密集開發(fā)以提高近距離市場銷量比例為工作重點。目前，集團公司在山東省內(nèi)飼料公司已發(fā)展到40多個。隨著飼料公司布點越來越密，每個飼料公司的近距離密集開發(fā)區(qū)就變得越來越小。近年來六和以各飼料廠為軸心，對其近距離密集開發(fā)區(qū)進行了重新劃定，并要求各分公司提高近距離密集開發(fā)區(qū)銷量比例和優(yōu)化銷售渠道，以此幫助近距離養(yǎng)殖用戶節(jié)省運輸費用，并確保他們在六和微利經(jīng)營中真正獲益。一年來，經(jīng)過各個飼料公司的不懈努力，近距離密集開發(fā)區(qū)銷售比例有較大提升，在集團公司劃定的近距離密集開發(fā)區(qū)內(nèi)，各公司銷量比例達到80%以上，與過去的遠距離銷售相比，單運輸費用一項，可為密集開發(fā)區(qū)用戶節(jié)省8000余萬元。
此外，在近距離密集開發(fā)區(qū)，各飼料公司盡量簡化銷售環(huán)節(jié)，優(yōu)化了銷售渠道，一是對規(guī)?；B(yǎng)殖大戶盡可能地做到直銷，節(jié)省下來的中間費用全部讓利用戶；二是對必須保留經(jīng)銷商的，僅保留一級，并引導(dǎo)他們也實行微利經(jīng)營，靠量取利，或者把優(yōu)秀的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜姆?wù)營銷人員，從而進一步降低銷售環(huán)節(jié)的費用，保證近距離密集開發(fā)區(qū)內(nèi)的養(yǎng)殖用戶真正享受到公司的微利產(chǎn)品。
“同時，把自己限定在半徑50公里的這么一個小小的轄區(qū)內(nèi)，對自己來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，比如說產(chǎn)品的質(zhì)量能不能被這個小小的區(qū)域里邊的養(yǎng)殖戶認可，這就逼著我們必須不能出錯，必須要做到低成本，必須要在這個區(qū)域里有最強的競爭力，否則沒有生存的空間。”周成海說。
事實上，六和集團密集開發(fā)山東市場，做成行業(yè)一流龍頭企業(yè)，現(xiàn)在跟風(fēng)學(xué)習(xí)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但至今沒有“第二個六和”出現(xiàn)，由此可見其“密集開發(fā)”戰(zhàn)略的巨大成功。
現(xiàn)金流垂直控制
雖然六和總部管理人員有60多人，但隸屬財務(wù)和審計部門的人員卻有十五六人之多。集團總部財務(wù)部直接與各下屬分公司的財務(wù)部進行直接對接，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。或許這是六和能夠牢牢控制下屬分布在中國寬廣地域范圍內(nèi)的龐大企業(yè)集群的一個原因。
以六和的魯中片區(qū)為例，片區(qū)總經(jīng)理呂建義擁有相當大的權(quán)力。他每年與集團總部簽署年度的目標責(zé)任，全權(quán)負責(zé)魯中片區(qū)10家分公司生產(chǎn)銷售事務(wù)。但他卻無法指揮擔任魯中片區(qū)財務(wù)總監(jiān)的王永秀，因為王永秀直接對集團總部財務(wù)部負責(zé)。同樣，片區(qū)下屬的各個分公司的財務(wù)人員也只對王永秀負責(zé)。
各片區(qū)各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然后根據(jù)下一月的生產(chǎn)計劃向總部申領(lǐng)流動資金購買生產(chǎn)資料。而假如經(jīng)營方面出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致流動資金的申領(lǐng)最后超出了計劃的范疇，那么還需要向總部交納多使用這些資金的利息。
同樣的，若片區(qū)運營成功，資金的周轉(zhuǎn)特別快，流動資金的申領(lǐng)額度減少，而上繳的資金增多，那么集團也將向各片區(qū)支付利息。
實際上，雖然六和飼料產(chǎn)品的單品利潤很低，但所有的產(chǎn)品都是現(xiàn)金交易，因此可以迅速獲得大量現(xiàn)金。這些資金從各個單位聚合起來，總現(xiàn)金數(shù)量就可以達到一個龐大的層級，稍加運用就能產(chǎn)生巨大的效益。
六和集團總部架構(gòu)相當簡單，事實上更像是投資公司，總部不負責(zé)具體經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)全部下放到集團的各個片區(qū)，以及肉食、養(yǎng)殖等事業(yè)部當中。
黃炳亮談到全球金融危機下中國的宏觀經(jīng)濟形勢時，他也無意中透露，六和當前的流動資金很充裕。這或許就得益于六和對流動資金嚴控的財務(wù)制度。
資產(chǎn)輕質(zhì)化
采訪中一個相當有意思的管理細節(jié)引起了《大生》記者的注意，周成海居然是開著自己的私人汽車一路陪同我們。“整個六和集團總部只有一輛公務(wù)車，平時用車都個人自己解決，公司給補貼。”周成海解釋。
進一步了解，我們還發(fā)現(xiàn)，作為一個銷售規(guī)模達300億元，旗下?lián)碛?80多家企業(yè)的大型集團，六和集團總部辦公人員只有區(qū)區(qū)60多人，甚至沒有自己的辦公樓，其辦公地點是在租的一家酒店的樓上。而在下屬分公司，其人員的精簡也完全可用驚人來形容，以六和魯中片區(qū)為例。片區(qū)管理著10個下屬公司，年銷售飼料100多萬噸，銷售收入高達40多億元，但整個片區(qū)總部的管理人員卻只有6個人：一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個營銷總監(jiān)，一個行政總監(jiān)以及一個原料品專管員，一個生產(chǎn)專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司里邊的一排平房之內(nèi)。
投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產(chǎn)和貿(mào)易，均可成為飼料企業(yè)做大做強的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的資產(chǎn)管理模式為基礎(chǔ)的，并且一旦選定某一路徑后，就會產(chǎn)生相當程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業(yè)將資金過多地投向機器設(shè)備、廠房等重型資產(chǎn)方面，將導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流動性大幅度降低，從而使企業(yè)在增長的產(chǎn)業(yè)中難以及時應(yīng)對更好的業(yè)務(wù)機遇，錯失加快發(fā)展的時機。飼料本身是一個資金需求密集型的產(chǎn)品，在原料采購的時節(jié)，需要快速積聚巨量資金，因而對生產(chǎn)企業(yè)的資金流動有著非常高的要求。
六和是國內(nèi)飼料企業(yè)集團中很早就采用資產(chǎn)輕質(zhì)化戰(zhàn)略，將主要精力投放于研發(fā)設(shè)計、價值鏈建設(shè)、營銷服務(wù)和人才培養(yǎng)方面，積極培植核心競爭力，即資產(chǎn)輕質(zhì)化，而在固定資產(chǎn)投資方面鮮有作為，資產(chǎn)輕質(zhì)化模式使六和在整體固定資產(chǎn)增長不多的情況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量卻急劇增加，全年資金周轉(zhuǎn)率達20次以上，充分發(fā)揮了財務(wù)管理杠桿作用。
六和的新建工廠，全部由合作方全資建立、購買建設(shè)飼料廠所必要的廠房、設(shè)備，然后由六和和合作方重新注冊成立新的公司，雙方各占一定的股份，再以新成立公司的名義租賃先期由合作方建立的工廠，“這樣做的目的一方面是避免了公司陷入龐大固定資產(chǎn)的深淵，降低資金流動性，另一方面也避免了合作建廠的一些資產(chǎn)確認方面的糾紛，再者，由于飼料工廠可能分布在全國各地，也使得六和在工廠陷入地方保護主義漩渦中能夠及時抽身。”黃炳亮解釋道。
縱向產(chǎn)業(yè)鏈模式
企業(yè)的經(jīng)營有兩種模式，一種是自己打造一條產(chǎn)業(yè)鏈，一種是鑲嵌在其他產(chǎn)業(yè)鏈上。近幾年來，“一條龍”模式已成為中國農(nóng)牧企業(yè)最熱衷的業(yè)務(wù)模式，飼料企業(yè)、種禽企業(yè)、屠宰企業(yè)都在向著自己的上下游產(chǎn)業(yè)整合。傳統(tǒng)“一條龍”企業(yè)如溫氏、大成，新的實現(xiàn)縱向整合的企業(yè)如通威、利源等。縱向一體化的模式幾乎成為農(nóng)牧企業(yè)最熱衷的模式。中國農(nóng)牧業(yè)從來沒有像今天這樣熱鬧，各類的企業(yè)都在進行不同程度的縱向整合，尤其是飼料企業(yè)在完成了行業(yè)內(nèi)橫向整合后，都把縱向整合作為做大的主要戰(zhàn)略選擇。
事實上，早在1995年六和集團就確立了向產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸整合的戰(zhàn)略思維，六和接管了平邑縣的一家冷藏加工廠。在當時，六和接管這家冷藏加工廠，也許是僅僅為了拉動當?shù)氐娘暳袭a(chǎn)品的產(chǎn)銷量，也不否認，這其中包含著產(chǎn)業(yè)鏈條的探索。
從1999年開始，六和進入了發(fā)展的第二個階段：即通過打造產(chǎn)業(yè)鏈來提升綜合服務(wù)價值，創(chuàng)新出了對行業(yè)有巨大影響的“六和模式”—由制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，深入到育種、飼養(yǎng)、屠宰、加工等產(chǎn)業(yè)鏈條中去，通過給用戶提供一攬子綜合服務(wù)體現(xiàn)價值。
1999年，在山東平邑六和子公司探索飼料、雞苗、肉食加工一體化運作成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始進入肉食加工事業(yè)，先后租賃收購和租賃大型冷藏廠、種雞場，建成占地580畝的山東六和農(nóng)牧科技園，開發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生態(tài)等生物制品，在支持飼料主產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，開辟了新的產(chǎn)業(yè)和市場。
從此，六和從原來單一的飼料生產(chǎn)企業(yè)向集飼料生產(chǎn)、獸藥制造、良種繁育、畜禽產(chǎn)品加工和進出口貿(mào)易為一體的大型企業(yè)集團的方向發(fā)展。
在六和集團現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，主要包含肉雞、肉鴨兩大產(chǎn)業(yè)鏈，這種產(chǎn)業(yè)鏈包含了從良種繁育到飼料生產(chǎn)、動物保健、冷藏加工、熟食開發(fā)的各個產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)節(jié)。
而冷藏加工最初是從商品雞開始的，2002年開始延伸到肉鴨屠宰加工。到2007年年底，六和的冷藏加工企業(yè)已經(jīng)達到41家，2007年實現(xiàn)銷售收入190億元，銷售雞鴨禽肉67萬噸。
隨著飼料業(yè)、冷藏加工企業(yè)的快速穩(wěn)健發(fā)展，有力地拉動了六和良種繁育和養(yǎng)殖業(yè)的迅速發(fā)展。截至2007年年底，六和建立了4個種雞場、6個種鴨場、6個種豬場和18個商品雞場，存欄種雞98萬套，種鴨9000單元，種豬5500頭，年出欄商品雞1200萬只。
與以上各產(chǎn)業(yè)板塊配套發(fā)展的動物保健、生物開發(fā)工程也得到了長足進步，目前六和已擁有獸藥加工廠，生物加工銷售企業(yè)等，致此，六和集團已經(jīng)形成了從良種孵化、飼料生產(chǎn)、生物動物保健、冷藏加工、熟食開發(fā)為一體的兩條完整的雞鴨產(chǎn)業(yè)鏈。“生豬產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)難度比較大，不過現(xiàn)在開始進行豬產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)的初步嘗試，公司計劃首先從種豬育種開始建設(shè)，2006年已經(jīng)開始投資父母代種豬、商品代豬場。”呂建義說。
提升產(chǎn)業(yè)鏈短板
中國的養(yǎng)殖業(yè)目前依然以分散養(yǎng)殖為主，這樣的散養(yǎng)模式不利于畜禽產(chǎn)品質(zhì)量的控制, 也不利于養(yǎng)殖戶人均效益的提高和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。做為產(chǎn)業(yè)鏈短板的養(yǎng)殖，制約著整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。
1997年，六和率先在平度建起一批標準化養(yǎng)殖示范場，采用自動化養(yǎng)殖設(shè)備和現(xiàn)代化管理模式。這種標準化養(yǎng)殖模式，場房建設(shè)要達到居民住房的建設(shè)標準。
2008年11月13日下午2點，在濰坊六和飼料公司服務(wù)專家王鳳歧的陪同下，記者一行參觀了老王位于安丘石墩堆鄉(xiāng)孟家莊的養(yǎng)雞場。王鳳歧今年40多歲，他的職業(yè)是濰坊六和的“服務(wù)專家”。
大概半小時的車程，老王告訴我們已經(jīng)到了。記者望去，在一片玉米地中間，有一處新建成的小院落。
“建場的土地是你自己的嗎？”記者問道。
“我自己是城里人，哪有地啊？土地都是我從這里農(nóng)民手中租來的，一年每畝400元，一共17畝。”老王說。
在王鳳岐的雞舍里，我們看到了其內(nèi)配置了自動水線、料線、風(fēng)機、水簾、暖風(fēng)機等，“這樣不但能夠保證全年養(yǎng)殖，而且舍內(nèi)冬暖夏涼，通過改善養(yǎng)殖環(huán)境，提高了雞的抗病能力，降低了料肉比，而且大大減少了人工，我的雞舍只有3個工人，一個管電，一個管設(shè)備，一個打雜。”老王說，“像我這樣的一個雞場，每年大概能夠出3批雞。”
“還有15天，我的第一批雞就要出欄了。”老王頗為自豪地告訴《大生》記者。
老王雞場所需要的種苗、飼料、獸藥都由六和的飼料廠、種苗、獸藥直銷，一只雞利潤較小規(guī)模散養(yǎng)模式提高了0.5元。
2006年，六和憑借多年積累的豐富標準化養(yǎng)殖經(jīng)驗和專業(yè)人才，在平度探索出一條養(yǎng)殖戶認可的、操作易行的標準化養(yǎng)殖推廣模式，即六和為農(nóng)戶投建標準化養(yǎng)殖場提供設(shè)備資金，解決了農(nóng)戶采用標準化養(yǎng)殖模式但資金不足的問題，并協(xié)調(diào)六和的飼料廠、冷藏廠、種禽場、獸藥廠，為養(yǎng)殖戶提供場房基建、保姆式技術(shù)服務(wù)、質(zhì)優(yōu)價廉的種畜禽和獸藥以及合同回收等整體解決方案。這樣，不但規(guī)避了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使養(yǎng)殖戶能夠多獲益近2 元/只，而且提高了整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，使整個產(chǎn)業(yè)鏈的可追溯成為可能。為此六和先后投入5000萬元，共帶動標準化雞鴨舍1000多棟、毛鴨基地100多個, 商品雞場50多個，共計標準化規(guī)模養(yǎng)殖雞鴨1.2 億只。
但是“平度模式”在資金上受到了極大的制約。由六和來出資給農(nóng)戶建設(shè)標準化養(yǎng)雞場，實際上是加大了六和的固定資產(chǎn)投資，極大地制約了六和本身作為飼料企業(yè)對流動性的需求。而且，六和只是為養(yǎng)殖戶提供了部分建場和設(shè)備資金，資金短缺依然是制約標準化養(yǎng)殖快速發(fā)展的瓶頸。“一棟存欄1萬只的標準化雞養(yǎng)殖場需要基建資金23萬元，流動資金15萬元，這顯然不是大部分農(nóng)戶所可以承受的。”六和濰坊農(nóng)牧擔保公司總經(jīng)理王相法說。
擔保公司
于是，一直尋求資產(chǎn)輕質(zhì)化的六和又有了新的想法——擔保公司。
2007年7月，六和出資1500萬元，山東無棣縣政府出資500萬元，成立了濱州和興牧擔保公司，開始了擔保公司的首次嘗試。擔保公司可擔保其保險金5倍的貸款，即2000萬元注冊資本可撬動1億元金融資金，根據(jù)養(yǎng)殖周期可周轉(zhuǎn)6次，即形成6億元的流動資金，建設(shè)約400棟標準化雞舍。而2008年7月10日，六和集團首次擔保公司檢討會議也標志著六和的金融擔保工作形成體系。
王鳳岐的3萬只標準化養(yǎng)雞場就是通過擔保公司融的資金，其大概的模式是：首先，由王鳳岐個人籌集資金56萬元，投入建設(shè)廠房及購買設(shè)備等固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資完成后，由王鳳岐向六和的擔保公司提出申請，并以王鳳岐的廠房、設(shè)備作為抵押，向銀行貸款36萬元用作雞場投入使用后的流動資金。
“在現(xiàn)在的市場形勢下，大概一年半左右能夠收回成本。”老王說。
事實上形成擔保公司為養(yǎng)殖戶提供資金，養(yǎng)殖戶幫助企業(yè)建立養(yǎng)殖基地，六和龐大的產(chǎn)業(yè)鏈和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠確保農(nóng)戶的效益，為擔保公司資金安全提供保障的互利共贏關(guān)系。
截至2007年年末，無棣的擔保公司已發(fā)放擔保資金2061萬元，總存欄規(guī)模290 萬只，總投資額6000多萬元。此外，六和還在平度、梁山、章丘、濰坊、臨邑、新泰等地也逐步推廣擔保公司模式。截至2008年7月末，六和擔保體系已經(jīng)累計注冊資金1.2億元，已有4家公司正式開展業(yè)務(wù)，共向養(yǎng)殖戶注入資金近8000萬元。
不可復(fù)制
“但是六和這樣的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，是不可復(fù)制的，”黃炳亮說，“別的企業(yè)沒有六和的‘三大法寶’基礎(chǔ)，微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)在六和成長的前期，為六和產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場，推動企業(yè)的產(chǎn)能迅速提高，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。而現(xiàn)階段，這‘三大法寶’實際上也是促成六和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要因素。”
“首先，微利經(jīng)營的目標是1噸飼料有50元的回報，這50元錢是什么概念？”黃炳亮進一步解釋道：“比國際上同行的平均水平大約還高著接近一倍。這說明了飼料的回報率非常高，說明了這個行業(yè)還在成長階段，同時養(yǎng)殖戶的回報率比較低，整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈是分割的，分配是不合理的，不科學(xué)的，飼料賺了大錢，養(yǎng)殖承擔了風(fēng)險但是沒有賺錢甚至賠了錢，加工的也是沒有賺到錢。”
黃炳亮說：“其次，養(yǎng)殖這個薄弱的環(huán)節(jié)需要專業(yè)化的服務(wù)，養(yǎng)殖戶比較苦，六和認為，既然從事這個行業(yè)，作為專業(yè)人士，我們就有權(quán)力也有義務(wù)幫著農(nóng)戶把雞、豬養(yǎng)好，通過服務(wù)營銷來提高整個行業(yè)的運營水平，降低我們的運營成本，使我們在國際、國內(nèi)有競爭力。”
“最后，我們意識到密集型開發(fā)能夠帶來整個價值鏈上最重的肉、蛋、奶的低成本。過去一個飼料廠的運輸半徑能夠達到幾百公里，現(xiàn)在我們限定在50公里，大家可以想一想，就這一項運輸費用能夠降低多少成本？”黃炳亮繼續(xù)說道。
產(chǎn)業(yè)鏈的整合是產(chǎn)業(yè)鏈的各個利益相關(guān)者的利益要均衡，六和的產(chǎn)業(yè)鏈之所以有優(yōu)勢，主要在于六和與價值鏈各利益相關(guān)者確定了共同的利基，即在誠信的基礎(chǔ)上建立共贏的“產(chǎn)業(yè)鏈”聯(lián)盟，通過和上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、用戶以及行業(yè)伙伴建立策略聯(lián)盟，在共贏互利的基礎(chǔ)上開展各種合作關(guān)系，共同分享市場成長的成果。
“六和扮演的角色就是這個產(chǎn)業(yè)鏈上的組織者。”黃炳亮再次強調(diào)說。
當然，另一方面，許多飼料企業(yè)對養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的延伸還算成功，對食品加工環(huán)節(jié)延伸的困難卻很大，如正大食品，主要原因是目標客戶的跨度過大，企業(yè)自身資源經(jīng)營戰(zhàn)略很難匹配。六和導(dǎo)致企業(yè)向食品加工環(huán)節(jié)延伸等于進入了食品行業(yè)，食品的終端客戶是消費者，這個跨度很大，原有的資源并不能有效共享，首先品牌無法延伸，一個飼料品牌移植的食品商很難得到消費者的認同。事實上，六和的熟食在市場上并不具有很高的美譽度，盡管他們都是中國名牌。其次戰(zhàn)略能力不能延伸，飼料企業(yè)幾乎習(xí)慣了成本領(lǐng)先的競爭手段，企業(yè)低價競爭屢屢奏效，但是消費者對食品的安全、質(zhì)量更加敏感，而價格相對不那么敏感，六和在這方面早已先出手，在六和冷藏廠與養(yǎng)殖戶簽訂的合同里面就有提到對無藥殘雞鴨進行補貼，王鳳岐甚至頗為激動地告訴《大生》記者，他馬上要出的這批雞就是無藥殘的，按照每只兩毛錢的補貼，他3萬只雞，將能得到6000元的補貼。
六和服務(wù)專家的考核以所服務(wù)的養(yǎng)殖戶的家禽成活率、肉料比、藥殘等指標為依據(jù)。 圖片由子英提供。六和在全中國已經(jīng)有200多家飼料廠，均采取合資聯(lián)營的方式，即由合資方提供固定資產(chǎn)投資，合資資金用于流動資金。這正是六和迅速擴大規(guī)模的秘笈之一。
一天，中華全國工商聯(lián)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)商會執(zhí)行會長孟祥林很興奮地告訴《大生》記者，農(nóng)產(chǎn)商會秘書長率隊專程到山東拜訪副會長黃炳亮，大受啟發(fā)。此后他和山東六和集團副董事長黃炳亮通了電話。“這個人很厲害！”孟祥林用強調(diào)的語氣說道。
據(jù)孟祥林了解，黃炳亮曾談到過高盛和中糧集團進入養(yǎng)豬業(yè)的事情，黃對這兩件事并不以為然。他認為六和真正的競爭對手將會是美國的史密斯菲爾德和泰森。“他的眼光是全球視野。”孟祥林感慨地說道，“《大生》要和他聊一聊。”
于是就有了《大生》記者和黃炳亮的第一次通話。但是一開始就吃了一個“閉門羹”。
“采訪我就不需要了。”帶有膠東口音的黃炳亮很委婉地說道，“不過，如果你們想了解我們的團隊，我不會拒絕。”
時間約在11月10日左右。黃炳亮說，這是全國的片區(qū)經(jīng)理集中在青島總部開會的時間。
11月12日上午，到青島流亭機場來接我們的是六和集團企劃部總經(jīng)理周成海。
在將近一小時的路程中，是周成海為《大生》記者普及六和知識的最好時機。老周的介紹如下：
1992年，六和集團的老董事長、現(xiàn)在的資深董事長張?zhí)浦壬谏綎|淄博以3120元人民幣創(chuàng)辦了六和集團的前身—鼎立通達公司；1995年，張?zhí)浦?lián)合他在萊陽農(nóng)學(xué)院時的兩個同學(xué)黃炳亮和張效成正式創(chuàng)辦六和集團；2008年，六和銷售預(yù)計突破300億元人民幣大關(guān)。
在山東這個區(qū)域市場上，民營企業(yè)六和用16年時間創(chuàng)造了奇跡。
這家銷售額超過兩百億的企業(yè)，總部工作人員只有五六十人。
在企業(yè)界，六和集團知名度并不高，但在畜牧行業(yè)，六和卻是大名鼎鼎。上個世紀末，當東方希望、新希望(11.48,-0.38,-3.20%)將資金和精力轉(zhuǎn)移到鋁電、金融、乳業(yè)等非農(nóng)業(yè)投資時，一些區(qū)域性的民營飼料公司乘機迅猛成長，其中最大的黑馬即是六和集團。截至2007年，六和實現(xiàn)銷售收入近200億元，生產(chǎn)飼料513萬噸，銷售雞鴨禽肉67萬噸，是“中國最大的雞肉供應(yīng)商、世界最大的鴨肉供應(yīng)商”。2008年銷售額預(yù)計超過300億元，是中國當之無愧的行業(yè)“老大”，也是中國國內(nèi)成長速度最快的畜牧業(yè)企業(yè)。目前六和擁有225家分(子)公司，員工超過4.2萬。
老周的介紹不僅沒有使《大生》記者對六和有更加直觀的認識，反而為六和增添了更加濃重的神秘色彩。
據(jù)《大生》記者了解，根據(jù)六和的銷售額，它已經(jīng)不僅僅是中國飼料界的老大，而且堪稱中國農(nóng)業(yè)企業(yè)的巨頭。13年間，宏觀經(jīng)濟變化莫測，它沒有做房地產(chǎn)，也沒有做金融，只做飼料及相關(guān)行業(yè)。那么，它的成功是為什么？它將如何進行下一步的演變？
黃炳亮：做全產(chǎn)業(yè)鏈
行程的第一站，老周就安排了對六和集團副董事長黃炳亮的訪談。《大生》記者正在六和的會議室里吃著山東大棗，黑黑壯壯、穿著西服革履、還有幾份帥氣的黃炳亮走了進來。從他的笑容里看出來，他不愛笑。嚴肅的表情顯示，似乎很難有什么工作之外的愛好。
“你們想了解六和什么？請直說！宣傳六和就不必了！做一點真正對行業(yè)發(fā)展有幫助的報道才是有意義的！”山東漢子的豪爽一語道出。
“六和發(fā)展最成功的地方就是利用了一切可利用的社會資源來發(fā)展六和。六和最初的成功是依靠“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)’這三大法寶，六和現(xiàn)在的發(fā)展方向是進行縱向整合，做全產(chǎn)業(yè)鏈，我只把自己定位于‘產(chǎn)業(yè)鏈的組織者’的角色。”黃炳亮的話很簡潔。
“對于向上游養(yǎng)殖延伸我有兩個難題，一是土地問題，現(xiàn)行的法律規(guī)定不得改變土地用途，我們自己建廠就可能會改變土地用途；另一個是資金問題，這包含兩個方面，一是我們自身的資金運用問題，另一個是六和產(chǎn)業(yè)鏈上農(nóng)戶的融資問題。”黃炳亮補充說。
黃炳亮所說的“產(chǎn)業(yè)鏈的組織者”，在之前老周放給我們看的宣傳片上有圖示，即以養(yǎng)殖戶為中心，提供飼料、農(nóng)藥、種苗、技術(shù)服務(wù)等，然后再從養(yǎng)殖戶手中購買家禽，進入六和的冷藏、屠宰、加工鏈條。
黃炳亮最后希望我們?nèi)嵉乜纯础?br /> 午飯過后，黃炳亮飛赴北京參加中國飼料工業(yè)協(xié)會的會議，而我們則坐上了老周的車“下去”了。
車猛的選擇
在周成海的陪同下，《大生》記者首先來到了六和濰坊飼料廠。這里屬于魯中片區(qū)，是六和全國10個片區(qū)最大的片區(qū)之一，年銷售額40多億元。
六和集團副總裁兼魯中片區(qū)總經(jīng)理呂建義告訴《大生》記者：“兩條生產(chǎn)線開足馬力每月生產(chǎn)成品飼料1.5萬噸，年產(chǎn)量18萬噸，產(chǎn)值4個多億，一年要有30余萬畝的小麥、玉米的產(chǎn)量才能讓這個企業(yè)“吃”飽。如此大的吞吐量，企業(yè)在原料供應(yīng)上沒有出現(xiàn)問題。原因是我們在原料收購的價格上比市場價格高出了一點，以至于把周邊縣市的農(nóng)民和商販都能吸引過來，所以原料供應(yīng)不成問題。”
在濰坊六和飼料公司的大院中，一袋袋裝滿小麥、玉米的大卡車正等待著驗級、過磅，而在公司的倉庫中則早已經(jīng)堆滿從中糧黃海、益海購買的豆粕。
《大生》記者繞過擠滿人的磅秤前，穿過幾輛車的狹小空隙，和一位河南的糧販子拉起家常來。這位商販常年給六和飼料公司供應(yīng)玉米，有時候是一天一趟，有時候是幾天一趟， 一趟就是10噸左右。當《大生》記者問這一趟能賺多少錢時，他粗略地算了一下，很神秘地告訴記者：“賺不多，除去油費，能凈賺800多元錢。”
在飼料公司大院的另一頭，一個穿白大褂工作服的年輕人也正領(lǐng)著一群人參觀飼料廠。
年輕人叫車猛，濰坊六和的區(qū)域銷售經(jīng)理，南京農(nóng)業(yè)大學(xué)畜牧專業(yè)本科，當?shù)弥覀兪怯浾邥r，車猛告訴我們：“其實我們是同行，我去年在北京的時候干過記者，也是跑農(nóng)業(yè)的。”
“那為什么又到了濰坊六和？”
“老家在這邊，大學(xué)也是學(xué)的畜牧，就加盟濰坊六和了。”車猛說。
“從北京這樣的大城市回到老家心里有落差嗎？”
車猛狡黠地一笑，反問道“在北京每天累死累活也只能掙個三四千的基本生活費，這里工作也不累，每月還能有個萬兒八千的，您說我能有落差嗎？”
“現(xiàn)在六和飼料銷售怎么樣？”
“銷售很順暢，這不，我現(xiàn)在就在推銷飼料哪！”。
原來恰巧在記者采訪的當天，濰坊六和飼料公司的經(jīng)銷商譚美容正領(lǐng)著十幾個養(yǎng)殖戶來廠參觀，而車猛正在給這些養(yǎng)殖戶推銷六和的飼料。
于是，《大生》記者剛好隨機找了一個養(yǎng)殖戶了解情況。
“以前買過六和的飼料嗎？”
“沒有，但是我周邊有人買。”
“那你愿意買六和的飼料嗎？”
“當然愿意，六和的飼料質(zhì)量好，關(guān)鍵是價格還很低。”
“價格屠夫”的成本策略
價格低對六和飼料來說已經(jīng)是一個廣泛的認知。事實上，六和集團在成立伊始就面對激烈的競爭，當時中國飼料產(chǎn)業(yè)的大鱷，如正大、希望系等早已布局完畢。六和集團之所以能夠殺出重圍，根本原因是其祭出的“低價策略”。六和在飼料界被稱作“價格屠夫”。
1997年，是中國飼料業(yè)轉(zhuǎn)型的一個臨界點。這一年，首先是飼料價格大起大落，接著是養(yǎng)殖業(yè)疫情大面積爆發(fā)，不少地區(qū)的養(yǎng)殖業(yè)到了十舍九空的地步。張?zhí)浦诋斈?0月份的六和總經(jīng)理經(jīng)營檢討會上表示：“我們的農(nóng)民兄弟在流血流淚，我們怎么還能忍心拿那么高的利潤。”然后他便命令六和產(chǎn)品全線大降價，要求達到“零利潤”的運行狀態(tài) “微利經(jīng)營”。
幾乎一夜之間，六和所有企業(yè)的飼料價格大跳水，普通全價料一般降價三到五百元，有的高達800元。
“不賺錢，沒有效益是不可能的，降價直接導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者開始把目光盯在成本上，一張紙、一滴水、一度電，都納入了企業(yè)成本控制的范圍內(nèi)。”周成海說。
降價帶來的一個結(jié)果是產(chǎn)品銷量大增，生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，使采購成本降低，資金的流轉(zhuǎn)循環(huán)速度加快，使得六和許多飼料廠每月的資金周轉(zhuǎn)可循環(huán)三次，而業(yè)內(nèi)的較好水平也不過兩次。這一切再反過來導(dǎo)致六和效益大幅增加。
因而，到1998年年底，當六和盤點此次降價行動時發(fā)現(xiàn)，非但沒有什么損失，反而整個集團的利潤大幅增加。更重要的是，從此六和聲名鵲起，市場占有率大幅增加，基本確立了在山東市場的強勢品牌。而也是從那之后，六和的產(chǎn)品價格就一直保持在同類型產(chǎn)品價格最低的位置。
六和降低成本的措施有四條：一是發(fā)揮集團公司規(guī)模采購優(yōu)勢，采購質(zhì)優(yōu)價廉的原料。進口原料，均由集團公司統(tǒng)一采購，國內(nèi)部分大宗原料，也由集團公司或者片區(qū)統(tǒng)一采購，大大提高了談判能力并降低了采購成本；二是提高營養(yǎng)配方技術(shù)水平，降低營養(yǎng)配方成本。集團公司營養(yǎng)配方技術(shù)人員在執(zhí)行用戶質(zhì)價標準和確保各項營養(yǎng)指標的基礎(chǔ)上，對一些替代原料不斷進行試驗、開發(fā)和使用，有效地降低了配方成本；三是嚴格控制和降低管理、制造、生產(chǎn)、銷售四項費用；四是開始嘗試利用金融手段即原料期貨的套期保值來防范價格不確定性給企業(yè)經(jīng)營帶來的風(fēng)險。
“微利經(jīng)營的關(guān)鍵是成本控制，六和就是靠發(fā)掘一切潛力，整合一切優(yōu)勢，降低飼料產(chǎn)品的成本，把微利經(jīng)營真正建立在低成本的優(yōu)勢基礎(chǔ)上。”周成海說。
密集開發(fā)式戰(zhàn)略
“以50公里為半徑，30公里內(nèi)重點密集開發(fā)，50公里內(nèi)重點服務(wù)。”六和董事會當初這種戰(zhàn)略構(gòu)想，在于引導(dǎo)各企業(yè)把市場線路由長變短，產(chǎn)品直面用戶。
這種夢想的結(jié)果是：在山東省版圖上將出現(xiàn)星羅棋布、密密麻麻的六和工廠，六和飼料在山東省將形成“群聚”或“聚落經(jīng)營”的局面。
六和的近距離密集開發(fā)以提高近距離市場銷量比例為工作重點。目前，集團公司在山東省內(nèi)飼料公司已發(fā)展到40多個。隨著飼料公司布點越來越密，每個飼料公司的近距離密集開發(fā)區(qū)就變得越來越小。近年來六和以各飼料廠為軸心，對其近距離密集開發(fā)區(qū)進行了重新劃定，并要求各分公司提高近距離密集開發(fā)區(qū)銷量比例和優(yōu)化銷售渠道，以此幫助近距離養(yǎng)殖用戶節(jié)省運輸費用，并確保他們在六和微利經(jīng)營中真正獲益。一年來，經(jīng)過各個飼料公司的不懈努力，近距離密集開發(fā)區(qū)銷售比例有較大提升，在集團公司劃定的近距離密集開發(fā)區(qū)內(nèi)，各公司銷量比例達到80%以上，與過去的遠距離銷售相比，單運輸費用一項，可為密集開發(fā)區(qū)用戶節(jié)省8000余萬元。
此外，在近距離密集開發(fā)區(qū)，各飼料公司盡量簡化銷售環(huán)節(jié)，優(yōu)化了銷售渠道，一是對規(guī)?；B(yǎng)殖大戶盡可能地做到直銷，節(jié)省下來的中間費用全部讓利用戶；二是對必須保留經(jīng)銷商的，僅保留一級，并引導(dǎo)他們也實行微利經(jīng)營，靠量取利，或者把優(yōu)秀的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜姆?wù)營銷人員，從而進一步降低銷售環(huán)節(jié)的費用，保證近距離密集開發(fā)區(qū)內(nèi)的養(yǎng)殖用戶真正享受到公司的微利產(chǎn)品。
“同時，把自己限定在半徑50公里的這么一個小小的轄區(qū)內(nèi)，對自己來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，比如說產(chǎn)品的質(zhì)量能不能被這個小小的區(qū)域里邊的養(yǎng)殖戶認可，這就逼著我們必須不能出錯，必須要做到低成本，必須要在這個區(qū)域里有最強的競爭力，否則沒有生存的空間。”周成海說。
事實上，六和集團密集開發(fā)山東市場，做成行業(yè)一流龍頭企業(yè)，現(xiàn)在跟風(fēng)學(xué)習(xí)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但至今沒有“第二個六和”出現(xiàn)，由此可見其“密集開發(fā)”戰(zhàn)略的巨大成功。
現(xiàn)金流垂直控制
雖然六和總部管理人員有60多人，但隸屬財務(wù)和審計部門的人員卻有十五六人之多。集團總部財務(wù)部直接與各下屬分公司的財務(wù)部進行直接對接，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。或許這是六和能夠牢牢控制下屬分布在中國寬廣地域范圍內(nèi)的龐大企業(yè)集群的一個原因。
以六和的魯中片區(qū)為例，片區(qū)總經(jīng)理呂建義擁有相當大的權(quán)力。他每年與集團總部簽署年度的目標責(zé)任，全權(quán)負責(zé)魯中片區(qū)10家分公司生產(chǎn)銷售事務(wù)。但他卻無法指揮擔任魯中片區(qū)財務(wù)總監(jiān)的王永秀，因為王永秀直接對集團總部財務(wù)部負責(zé)。同樣，片區(qū)下屬的各個分公司的財務(wù)人員也只對王永秀負責(zé)。
各片區(qū)各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然后根據(jù)下一月的生產(chǎn)計劃向總部申領(lǐng)流動資金購買生產(chǎn)資料。而假如經(jīng)營方面出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致流動資金的申領(lǐng)最后超出了計劃的范疇，那么還需要向總部交納多使用這些資金的利息。
同樣的，若片區(qū)運營成功，資金的周轉(zhuǎn)特別快，流動資金的申領(lǐng)額度減少，而上繳的資金增多，那么集團也將向各片區(qū)支付利息。
實際上，雖然六和飼料產(chǎn)品的單品利潤很低，但所有的產(chǎn)品都是現(xiàn)金交易，因此可以迅速獲得大量現(xiàn)金。這些資金從各個單位聚合起來，總現(xiàn)金數(shù)量就可以達到一個龐大的層級，稍加運用就能產(chǎn)生巨大的效益。
六和集團總部架構(gòu)相當簡單，事實上更像是投資公司，總部不負責(zé)具體經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)全部下放到集團的各個片區(qū)，以及肉食、養(yǎng)殖等事業(yè)部當中。
黃炳亮談到全球金融危機下中國的宏觀經(jīng)濟形勢時，他也無意中透露，六和當前的流動資金很充裕。這或許就得益于六和對流動資金嚴控的財務(wù)制度。
資產(chǎn)輕質(zhì)化
采訪中一個相當有意思的管理細節(jié)引起了《大生》記者的注意，周成海居然是開著自己的私人汽車一路陪同我們。“整個六和集團總部只有一輛公務(wù)車，平時用車都個人自己解決，公司給補貼。”周成海解釋。
進一步了解，我們還發(fā)現(xiàn)，作為一個銷售規(guī)模達300億元，旗下?lián)碛?80多家企業(yè)的大型集團，六和集團總部辦公人員只有區(qū)區(qū)60多人，甚至沒有自己的辦公樓，其辦公地點是在租的一家酒店的樓上。而在下屬分公司，其人員的精簡也完全可用驚人來形容，以六和魯中片區(qū)為例。片區(qū)管理著10個下屬公司，年銷售飼料100多萬噸，銷售收入高達40多億元，但整個片區(qū)總部的管理人員卻只有6個人：一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個營銷總監(jiān)，一個行政總監(jiān)以及一個原料品專管員，一個生產(chǎn)專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司里邊的一排平房之內(nèi)。
投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產(chǎn)和貿(mào)易，均可成為飼料企業(yè)做大做強的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的資產(chǎn)管理模式為基礎(chǔ)的，并且一旦選定某一路徑后，就會產(chǎn)生相當程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業(yè)將資金過多地投向機器設(shè)備、廠房等重型資產(chǎn)方面，將導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流動性大幅度降低，從而使企業(yè)在增長的產(chǎn)業(yè)中難以及時應(yīng)對更好的業(yè)務(wù)機遇，錯失加快發(fā)展的時機。飼料本身是一個資金需求密集型的產(chǎn)品，在原料采購的時節(jié)，需要快速積聚巨量資金，因而對生產(chǎn)企業(yè)的資金流動有著非常高的要求。
六和是國內(nèi)飼料企業(yè)集團中很早就采用資產(chǎn)輕質(zhì)化戰(zhàn)略，將主要精力投放于研發(fā)設(shè)計、價值鏈建設(shè)、營銷服務(wù)和人才培養(yǎng)方面，積極培植核心競爭力，即資產(chǎn)輕質(zhì)化，而在固定資產(chǎn)投資方面鮮有作為，資產(chǎn)輕質(zhì)化模式使六和在整體固定資產(chǎn)增長不多的情況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量卻急劇增加，全年資金周轉(zhuǎn)率達20次以上，充分發(fā)揮了財務(wù)管理杠桿作用。
六和的新建工廠，全部由合作方全資建立、購買建設(shè)飼料廠所必要的廠房、設(shè)備，然后由六和和合作方重新注冊成立新的公司，雙方各占一定的股份，再以新成立公司的名義租賃先期由合作方建立的工廠，“這樣做的目的一方面是避免了公司陷入龐大固定資產(chǎn)的深淵，降低資金流動性，另一方面也避免了合作建廠的一些資產(chǎn)確認方面的糾紛，再者，由于飼料工廠可能分布在全國各地，也使得六和在工廠陷入地方保護主義漩渦中能夠及時抽身。”黃炳亮解釋道。
縱向產(chǎn)業(yè)鏈模式
企業(yè)的經(jīng)營有兩種模式，一種是自己打造一條產(chǎn)業(yè)鏈，一種是鑲嵌在其他產(chǎn)業(yè)鏈上。近幾年來，“一條龍”模式已成為中國農(nóng)牧企業(yè)最熱衷的業(yè)務(wù)模式，飼料企業(yè)、種禽企業(yè)、屠宰企業(yè)都在向著自己的上下游產(chǎn)業(yè)整合。傳統(tǒng)“一條龍”企業(yè)如溫氏、大成，新的實現(xiàn)縱向整合的企業(yè)如通威、利源等。縱向一體化的模式幾乎成為農(nóng)牧企業(yè)最熱衷的模式。中國農(nóng)牧業(yè)從來沒有像今天這樣熱鬧，各類的企業(yè)都在進行不同程度的縱向整合，尤其是飼料企業(yè)在完成了行業(yè)內(nèi)橫向整合后，都把縱向整合作為做大的主要戰(zhàn)略選擇。
事實上，早在1995年六和集團就確立了向產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸整合的戰(zhàn)略思維，六和接管了平邑縣的一家冷藏加工廠。在當時，六和接管這家冷藏加工廠，也許是僅僅為了拉動當?shù)氐娘暳袭a(chǎn)品的產(chǎn)銷量，也不否認，這其中包含著產(chǎn)業(yè)鏈條的探索。
從1999年開始，六和進入了發(fā)展的第二個階段：即通過打造產(chǎn)業(yè)鏈來提升綜合服務(wù)價值，創(chuàng)新出了對行業(yè)有巨大影響的“六和模式”—由制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，深入到育種、飼養(yǎng)、屠宰、加工等產(chǎn)業(yè)鏈條中去，通過給用戶提供一攬子綜合服務(wù)體現(xiàn)價值。
1999年，在山東平邑六和子公司探索飼料、雞苗、肉食加工一體化運作成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始進入肉食加工事業(yè)，先后租賃收購和租賃大型冷藏廠、種雞場，建成占地580畝的山東六和農(nóng)牧科技園，開發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生態(tài)等生物制品，在支持飼料主產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，開辟了新的產(chǎn)業(yè)和市場。
從此，六和從原來單一的飼料生產(chǎn)企業(yè)向集飼料生產(chǎn)、獸藥制造、良種繁育、畜禽產(chǎn)品加工和進出口貿(mào)易為一體的大型企業(yè)集團的方向發(fā)展。
在六和集團現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，主要包含肉雞、肉鴨兩大產(chǎn)業(yè)鏈，這種產(chǎn)業(yè)鏈包含了從良種繁育到飼料生產(chǎn)、動物保健、冷藏加工、熟食開發(fā)的各個產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)節(jié)。
而冷藏加工最初是從商品雞開始的，2002年開始延伸到肉鴨屠宰加工。到2007年年底，六和的冷藏加工企業(yè)已經(jīng)達到41家，2007年實現(xiàn)銷售收入190億元，銷售雞鴨禽肉67萬噸。
隨著飼料業(yè)、冷藏加工企業(yè)的快速穩(wěn)健發(fā)展，有力地拉動了六和良種繁育和養(yǎng)殖業(yè)的迅速發(fā)展。截至2007年年底，六和建立了4個種雞場、6個種鴨場、6個種豬場和18個商品雞場，存欄種雞98萬套，種鴨9000單元，種豬5500頭，年出欄商品雞1200萬只。
與以上各產(chǎn)業(yè)板塊配套發(fā)展的動物保健、生物開發(fā)工程也得到了長足進步，目前六和已擁有獸藥加工廠，生物加工銷售企業(yè)等，致此，六和集團已經(jīng)形成了從良種孵化、飼料生產(chǎn)、生物動物保健、冷藏加工、熟食開發(fā)為一體的兩條完整的雞鴨產(chǎn)業(yè)鏈。“生豬產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)難度比較大，不過現(xiàn)在開始進行豬產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)的初步嘗試，公司計劃首先從種豬育種開始建設(shè)，2006年已經(jīng)開始投資父母代種豬、商品代豬場。”呂建義說。
提升產(chǎn)業(yè)鏈短板
中國的養(yǎng)殖業(yè)目前依然以分散養(yǎng)殖為主，這樣的散養(yǎng)模式不利于畜禽產(chǎn)品質(zhì)量的控制, 也不利于養(yǎng)殖戶人均效益的提高和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。做為產(chǎn)業(yè)鏈短板的養(yǎng)殖，制約著整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。
1997年，六和率先在平度建起一批標準化養(yǎng)殖示范場，采用自動化養(yǎng)殖設(shè)備和現(xiàn)代化管理模式。這種標準化養(yǎng)殖模式，場房建設(shè)要達到居民住房的建設(shè)標準。
2008年11月13日下午2點，在濰坊六和飼料公司服務(wù)專家王鳳歧的陪同下，記者一行參觀了老王位于安丘石墩堆鄉(xiāng)孟家莊的養(yǎng)雞場。王鳳歧今年40多歲，他的職業(yè)是濰坊六和的“服務(wù)專家”。
大概半小時的車程，老王告訴我們已經(jīng)到了。記者望去，在一片玉米地中間，有一處新建成的小院落。
“建場的土地是你自己的嗎？”記者問道。
“我自己是城里人，哪有地啊？土地都是我從這里農(nóng)民手中租來的，一年每畝400元，一共17畝。”老王說。
在王鳳岐的雞舍里，我們看到了其內(nèi)配置了自動水線、料線、風(fēng)機、水簾、暖風(fēng)機等，“這樣不但能夠保證全年養(yǎng)殖，而且舍內(nèi)冬暖夏涼，通過改善養(yǎng)殖環(huán)境，提高了雞的抗病能力，降低了料肉比，而且大大減少了人工，我的雞舍只有3個工人，一個管電，一個管設(shè)備，一個打雜。”老王說，“像我這樣的一個雞場，每年大概能夠出3批雞。”
“還有15天，我的第一批雞就要出欄了。”老王頗為自豪地告訴《大生》記者。
老王雞場所需要的種苗、飼料、獸藥都由六和的飼料廠、種苗、獸藥直銷，一只雞利潤較小規(guī)模散養(yǎng)模式提高了0.5元。
2006年，六和憑借多年積累的豐富標準化養(yǎng)殖經(jīng)驗和專業(yè)人才，在平度探索出一條養(yǎng)殖戶認可的、操作易行的標準化養(yǎng)殖推廣模式，即六和為農(nóng)戶投建標準化養(yǎng)殖場提供設(shè)備資金，解決了農(nóng)戶采用標準化養(yǎng)殖模式但資金不足的問題，并協(xié)調(diào)六和的飼料廠、冷藏廠、種禽場、獸藥廠，為養(yǎng)殖戶提供場房基建、保姆式技術(shù)服務(wù)、質(zhì)優(yōu)價廉的種畜禽和獸藥以及合同回收等整體解決方案。這樣，不但規(guī)避了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使養(yǎng)殖戶能夠多獲益近2 元/只，而且提高了整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，使整個產(chǎn)業(yè)鏈的可追溯成為可能。為此六和先后投入5000萬元，共帶動標準化雞鴨舍1000多棟、毛鴨基地100多個, 商品雞場50多個，共計標準化規(guī)模養(yǎng)殖雞鴨1.2 億只。
但是“平度模式”在資金上受到了極大的制約。由六和來出資給農(nóng)戶建設(shè)標準化養(yǎng)雞場，實際上是加大了六和的固定資產(chǎn)投資，極大地制約了六和本身作為飼料企業(yè)對流動性的需求。而且，六和只是為養(yǎng)殖戶提供了部分建場和設(shè)備資金，資金短缺依然是制約標準化養(yǎng)殖快速發(fā)展的瓶頸。“一棟存欄1萬只的標準化雞養(yǎng)殖場需要基建資金23萬元，流動資金15萬元，這顯然不是大部分農(nóng)戶所可以承受的。”六和濰坊農(nóng)牧擔保公司總經(jīng)理王相法說。
擔保公司
于是，一直尋求資產(chǎn)輕質(zhì)化的六和又有了新的想法——擔保公司。
2007年7月，六和出資1500萬元，山東無棣縣政府出資500萬元，成立了濱州和興牧擔保公司，開始了擔保公司的首次嘗試。擔保公司可擔保其保險金5倍的貸款，即2000萬元注冊資本可撬動1億元金融資金，根據(jù)養(yǎng)殖周期可周轉(zhuǎn)6次，即形成6億元的流動資金，建設(shè)約400棟標準化雞舍。而2008年7月10日，六和集團首次擔保公司檢討會議也標志著六和的金融擔保工作形成體系。
王鳳岐的3萬只標準化養(yǎng)雞場就是通過擔保公司融的資金，其大概的模式是：首先，由王鳳岐個人籌集資金56萬元，投入建設(shè)廠房及購買設(shè)備等固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資完成后，由王鳳岐向六和的擔保公司提出申請，并以王鳳岐的廠房、設(shè)備作為抵押，向銀行貸款36萬元用作雞場投入使用后的流動資金。
“在現(xiàn)在的市場形勢下，大概一年半左右能夠收回成本。”老王說。
事實上形成擔保公司為養(yǎng)殖戶提供資金，養(yǎng)殖戶幫助企業(yè)建立養(yǎng)殖基地，六和龐大的產(chǎn)業(yè)鏈和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠確保農(nóng)戶的效益，為擔保公司資金安全提供保障的互利共贏關(guān)系。
截至2007年年末，無棣的擔保公司已發(fā)放擔保資金2061萬元，總存欄規(guī)模290 萬只，總投資額6000多萬元。此外，六和還在平度、梁山、章丘、濰坊、臨邑、新泰等地也逐步推廣擔保公司模式。截至2008年7月末，六和擔保體系已經(jīng)累計注冊資金1.2億元，已有4家公司正式開展業(yè)務(wù)，共向養(yǎng)殖戶注入資金近8000萬元。
不可復(fù)制
“但是六和這樣的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，是不可復(fù)制的，”黃炳亮說，“別的企業(yè)沒有六和的‘三大法寶’基礎(chǔ)，微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)在六和成長的前期，為六和產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場，推動企業(yè)的產(chǎn)能迅速提高，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。而現(xiàn)階段，這‘三大法寶’實際上也是促成六和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要因素。”
“首先，微利經(jīng)營的目標是1噸飼料有50元的回報，這50元錢是什么概念？”黃炳亮進一步解釋道：“比國際上同行的平均水平大約還高著接近一倍。這說明了飼料的回報率非常高，說明了這個行業(yè)還在成長階段，同時養(yǎng)殖戶的回報率比較低，整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈是分割的，分配是不合理的，不科學(xué)的，飼料賺了大錢，養(yǎng)殖承擔了風(fēng)險但是沒有賺錢甚至賠了錢，加工的也是沒有賺到錢。”
黃炳亮說：“其次，養(yǎng)殖這個薄弱的環(huán)節(jié)需要專業(yè)化的服務(wù)，養(yǎng)殖戶比較苦，六和認為，既然從事這個行業(yè)，作為專業(yè)人士，我們就有權(quán)力也有義務(wù)幫著農(nóng)戶把雞、豬養(yǎng)好，通過服務(wù)營銷來提高整個行業(yè)的運營水平，降低我們的運營成本，使我們在國際、國內(nèi)有競爭力。”
“最后，我們意識到密集型開發(fā)能夠帶來整個價值鏈上最重的肉、蛋、奶的低成本。過去一個飼料廠的運輸半徑能夠達到幾百公里，現(xiàn)在我們限定在50公里，大家可以想一想，就這一項運輸費用能夠降低多少成本？”黃炳亮繼續(xù)說道。
產(chǎn)業(yè)鏈的整合是產(chǎn)業(yè)鏈的各個利益相關(guān)者的利益要均衡，六和的產(chǎn)業(yè)鏈之所以有優(yōu)勢，主要在于六和與價值鏈各利益相關(guān)者確定了共同的利基，即在誠信的基礎(chǔ)上建立共贏的“產(chǎn)業(yè)鏈”聯(lián)盟，通過和上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、用戶以及行業(yè)伙伴建立策略聯(lián)盟，在共贏互利的基礎(chǔ)上開展各種合作關(guān)系，共同分享市場成長的成果。
“六和扮演的角色就是這個產(chǎn)業(yè)鏈上的組織者。”黃炳亮再次強調(diào)說。
當然，另一方面，許多飼料企業(yè)對養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的延伸還算成功，對食品加工環(huán)節(jié)延伸的困難卻很大，如正大食品，主要原因是目標客戶的跨度過大，企業(yè)自身資源經(jīng)營戰(zhàn)略很難匹配。六和導(dǎo)致企業(yè)向食品加工環(huán)節(jié)延伸等于進入了食品行業(yè)，食品的終端客戶是消費者，這個跨度很大，原有的資源并不能有效共享，首先品牌無法延伸，一個飼料品牌移植的食品商很難得到消費者的認同。事實上，六和的熟食在市場上并不具有很高的美譽度，盡管他們都是中國名牌。其次戰(zhàn)略能力不能延伸，飼料企業(yè)幾乎習(xí)慣了成本領(lǐng)先的競爭手段，企業(yè)低價競爭屢屢奏效，但是消費者對食品的安全、質(zhì)量更加敏感，而價格相對不那么敏感，六和在這方面早已先出手，在六和冷藏廠與養(yǎng)殖戶簽訂的合同里面就有提到對無藥殘雞鴨進行補貼，王鳳岐甚至頗為激動地告訴《大生》記者，他馬上要出的這批雞就是無藥殘的，按照每只兩毛錢的補貼，他3萬只雞，將能得到6000元的補貼。
六和服務(wù)專家的考核以所服務(wù)的養(yǎng)殖戶的家禽成活率、肉料比、藥殘等指標為依據(jù)。 圖片由子英提供。六和在全中國已經(jīng)有200多家飼料廠，均采取合資聯(lián)營的方式，即由合資方提供固定資產(chǎn)投資，合資資金用于流動資金。這正是六和迅速擴大規(guī)模的秘笈之一。
