所謂的痛點(diǎn)，任何一個(gè)行業(yè)管理都會(huì)出現(xiàn)，而這些痛點(diǎn)都是行業(yè)發(fā)展階段性產(chǎn)物，具有明顯時(shí)代感，隨著行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步，這些問題會(huì)逐漸消失。正像約翰？奈斯比特所說(shuō)，成功不是因?yàn)榻鉀Q了問題而是因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)。這些痛點(diǎn)只是在這一個(gè)階段的關(guān)鍵點(diǎn)，如果能夠有效克服，那么我們就更容易抓住機(jī)會(huì)從而獲得成功。

　　在當(dāng)前飼料行業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型時(shí)期，我初步總結(jié)了一下，飼料畜牧行業(yè)有八大痛點(diǎn)：
 

　　痛點(diǎn)一：角色轉(zhuǎn)變

　　飼料行業(yè)是最先改革開放的行業(yè)，并且引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)管理和優(yōu)秀人才，這使我們最早進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代。正是由于飼料企業(yè)帶動(dòng)了養(yǎng)殖行業(yè)變革的發(fā)生，并且大型飼料集團(tuán)用先進(jìn)的理念、雄厚的資金、科技的管理，引導(dǎo)著散養(yǎng)戶星星之火逐漸發(fā)展壯大，從小型到中型再到大型散養(yǎng)戶，直到大規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)。在發(fā)展的過(guò)程中，小型散養(yǎng)戶是零錢湊整錢，掙點(diǎn)零花錢；中型散養(yǎng)戶是給自己打工，解決了勞動(dòng)力就業(yè)困難的問題；到現(xiàn)在發(fā)展成大型散養(yǎng)戶和中小型養(yǎng)殖場(chǎng)為主導(dǎo)的時(shí)代，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)養(yǎng)殖發(fā)家致富的階段。規(guī)模化養(yǎng)殖從國(guó)有養(yǎng)殖企業(yè)的衰退，再到民營(yíng)中大型養(yǎng)殖場(chǎng)的再次興起，實(shí)際上也發(fā)生了非常本質(zhì)的變化。飼料企業(yè)中有很多人，過(guò)去是從國(guó)有大型養(yǎng)殖企業(yè)出來(lái)的，我過(guò)去在國(guó)營(yíng)大型企業(yè)工作了整整7年時(shí)間，看到了這些企業(yè)規(guī)?；⒖茖W(xué)化的管理，也看到了它的弊端。從它的興旺發(fā)達(dá)到衰退再到消失，我們是經(jīng)歷者，也是旁觀者。飼料企業(yè)在過(guò)去的三十多年發(fā)展歷史中起到了非常重要的引導(dǎo)作用，受益于此它們發(fā)展最快，盈利能力最強(qiáng)。我們行業(yè)中有絕大多數(shù)的大集團(tuán)都是借助這個(gè)快速發(fā)展機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)的。

　　隨著養(yǎng)殖者的崛起，規(guī)劃程度的提高，養(yǎng)殖能力的提升，飼料企業(yè)的地位已經(jīng)徹底被顛覆了。散養(yǎng)戶基本退出之后，這種形態(tài)將更加明顯，飼料企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者回歸到服務(wù)者，這種地位的改變以及掙錢方式的改變、盈利能力的改變，對(duì)于許多飼料廠員工尤其是老板來(lái)說(shuō)，是猝不及防的。他們不愿意接受這些改變卻又無(wú)法改變這樣的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樾袠I(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是這樣的。其實(shí)飼料企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)鏈中就是服務(wù)型企業(yè)，它的服務(wù)主要對(duì)象就是養(yǎng)殖場(chǎng)。

　　在新的階段，養(yǎng)殖者成為新的主導(dǎo)者，服務(wù)企業(yè)將以養(yǎng)殖場(chǎng)為中心，通過(guò)有效的服務(wù)來(lái)獲取盈利，但是養(yǎng)殖場(chǎng)也應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到未來(lái)十年、二十年、也許三十年發(fā)展歷程中，它們雖然有著暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)地位，但并不意味著這種優(yōu)勢(shì)地位是永遠(yuǎn)的。可以看到將來(lái)另一個(gè)領(lǐng)域就是食品公司，必將取代養(yǎng)殖企業(yè)成為下一個(gè)盈利中心，成為下一個(gè)行業(yè)發(fā)展的龍頭。所以飼料企業(yè)也好，養(yǎng)殖企業(yè)也好，清楚地認(rèn)清自己的市場(chǎng)地位，擔(dān)當(dāng)職責(zé)，很好地看清階段性成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，把握現(xiàn)實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)飛躍是明智之舉。飼料行業(yè)快速整合使飼料企業(yè)正快速轉(zhuǎn)型，其中一部分中小型飼料企業(yè)正在成為養(yǎng)殖場(chǎng)的老板，他們看到了養(yǎng)殖企業(yè)新的發(fā)展機(jī)會(huì)、非常好的盈利機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)型之后依靠人才優(yōu)勢(shì)和資金會(huì)有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。而那些大中型飼料集團(tuán)將從一個(gè)簡(jiǎn)單的飼料企業(yè)，逐漸發(fā)展成為一個(gè)農(nóng)牧集團(tuán)，有的會(huì)向上游延伸，有的向下游延伸，有的還會(huì)跨界整合形成擁有產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)能力的超大規(guī)模集團(tuán)。

　　產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，運(yùn)營(yíng)制定方向正在成為新的主導(dǎo)趨勢(shì)，未來(lái)的幾年將是養(yǎng)殖場(chǎng)、飼料企業(yè)、包括食品公司之間縱向整合的最紅火的時(shí)期，而不再像以往那樣是飼料企業(yè)之間相互兼并的模式了。
 

　　痛點(diǎn)二：客戶改變

　　我們面對(duì)的客戶在改變，對(duì)于不同層面的企業(yè)來(lái)講，客戶的痛點(diǎn)是不一樣的，比如以散養(yǎng)戶為主的企業(yè)，他們突然發(fā)現(xiàn)客戶正在快速消失，所謂客戶的消失不是經(jīng)銷的消失而是散養(yǎng)戶的消失。許多企業(yè)在掙扎的過(guò)程中，經(jīng)銷商數(shù)量減少并不是很快，但經(jīng)銷商銷量下降速度是沒有辦法止得住的。

　　中小型飼料企業(yè)面臨的第二個(gè)問題，客戶規(guī)模越來(lái)越大，在散戶面前飼料企業(yè)有心里優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，但在中小型養(yǎng)殖場(chǎng)面前，這些優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在了。而他們的能力同這些客戶的需求也不夠匹配了，所以出局在所難免。因此，2007年中國(guó)飼料企業(yè)15742家，到2015不足6000家，就證明了這樣一個(gè)事實(shí)。飼料企業(yè)減少的速度這么快，有些是國(guó)家管理規(guī)范化導(dǎo)致，但我認(rèn)為更多是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致。絕大多數(shù)客戶是主動(dòng)退出而不是被“規(guī)范”擋在了門外。

　　今天的散戶在進(jìn)入規(guī)?；B(yǎng)殖之后，幾乎從零開始，缺乏規(guī)?；B(yǎng)殖經(jīng)驗(yàn)、缺乏技術(shù)、缺乏管理，所以托管模式一度非常流行。但我相信隨著時(shí)間的推移，這些經(jīng)營(yíng)模式的成功，散養(yǎng)者會(huì)快速通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐掌握育肥豬經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，并逐漸成長(zhǎng)、成熟，成為飼料行業(yè)非常重要的一支力量。當(dāng)然其中很多人必將再一次完成轉(zhuǎn)型，甚至可能被淘汰出局。值得注意的一點(diǎn)是，最近幾年伴隨著客戶規(guī)模的提升和原料價(jià)格變化趨勢(shì)的影響，自配料和預(yù)混料發(fā)展速度比較快，因?yàn)榉闲袠I(yè)發(fā)展的基本趨勢(shì)和規(guī)律，所以難度就比較小，都是在用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、差異化營(yíng)銷來(lái)贏得客戶。

　　現(xiàn)在客戶成長(zhǎng)起來(lái)了，不同的客戶有不同的規(guī)模、不同的經(jīng)營(yíng)方式，甚至價(jià)值取向也有所不同。多樣化的結(jié)果必然帶來(lái)多樣化的需求，并創(chuàng)造多元化的產(chǎn)品，多樣化的產(chǎn)品既給飼料企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的創(chuàng)新空間，也給那些大型企業(yè)帶來(lái)了巨大煩惱，因?yàn)樗麄兿胗煤?jiǎn)單的產(chǎn)品、規(guī)?；姆绞阶鳛榻?jīng)營(yíng)手段的夢(mèng)想被打破了。

　　在這個(gè)新的時(shí)期，成長(zhǎng)型企業(yè)有大有小，快速衰退的企業(yè)有大有小，甚至曾經(jīng)比較輝煌的企業(yè)正在快速地衰退，有的已經(jīng)面臨著生存的壓力。他們過(guò)去以自我成本價(jià)為導(dǎo)向的定價(jià)與營(yíng)銷模式受到巨大挑戰(zhàn)，不能認(rèn)清客戶需求，不愿意接受客戶的變化，仍以大規(guī)模建廠生產(chǎn)、低成本運(yùn)營(yíng)的方式來(lái)獲取客戶的芳心。就像當(dāng)年福特汽車標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；闹圃鞎r(shí)代被戴爾個(gè)性化定制時(shí)代取代了。戴爾電腦模式進(jìn)行了一次革命，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之后，我們會(huì)縮短這種變化，又融合更多的元素和要素，所以我們看到高端的這些大客戶，已經(jīng)從買產(chǎn)品迅速走向定制產(chǎn)品、代工產(chǎn)品的方向了。這是我們養(yǎng)殖行業(yè)大佬們理性思考的結(jié)果，我認(rèn)為是這些養(yǎng)殖大企業(yè)能力的表現(xiàn)，并不是鼓勵(lì)所有的企業(yè)都做定制和代工。中小型企業(yè)要做真正的代工，沒有規(guī)模和能力也很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)轱暳掀髽I(yè)服務(wù)的成本太高。

　　多樣化這個(gè)時(shí)代中，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)沒有最好只有更合適。我在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)中講過(guò)一個(gè)形象的案例：捷達(dá)車好還是奧迪V6 3.0T 好？大家都說(shuō)當(dāng)然奧迪好，一臺(tái)70多萬(wàn)，而捷達(dá)只需10多萬(wàn)。可是對(duì)業(yè)務(wù)員來(lái)講，顯而易見捷達(dá)是更適合的選擇。不同級(jí)別的客戶有不同層次的生產(chǎn)水平，選擇產(chǎn)品和使用產(chǎn)品合理化標(biāo)準(zhǔn)是不同的。所以作為服務(wù)企業(yè)，不要一廂情愿地給客戶貼上標(biāo)簽，然后去推廣我們自己的想法。技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)控管理時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，而以客戶需求為導(dǎo)向的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。在過(guò)去，技術(shù)人員只需要聽從總經(jīng)理要求；而今天，技術(shù)員要聽從大客戶的要求。如果企業(yè)不能與市場(chǎng)同步，不能趕上客戶進(jìn)步的速度，還停留在過(guò)去那種簡(jiǎn)單化成功的幸福之中，當(dāng)你一覺醒來(lái)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)跌入深淵，如果不改變只能在痛苦中掙扎。
 

　　痛點(diǎn)三：團(tuán)隊(duì)再造

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是人心，人才和團(tuán)隊(duì)決定了其發(fā)展軌跡及未來(lái)。在企業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，很多人都愿意用所謂的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)，比如完成了多少銷量、掙了多少錢，但是我認(rèn)為比這個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)是他培養(yǎng)了多少優(yōu)秀的人才。

　　在禾豐集團(tuán)，最優(yōu)秀的管理者都是培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀的繼承人的。那些業(yè)績(jī)不佳、不能得到真正發(fā)展的公司和管理者，他的團(tuán)隊(duì)總是缺乏人才，并且從來(lái)沒有培養(yǎng)出真正的人才。你不優(yōu)秀，優(yōu)秀的客戶不會(huì)與你通力合作；你不優(yōu)秀，優(yōu)秀的人才會(huì)離你而去。你現(xiàn)在的業(yè)績(jī)是你過(guò)去培養(yǎng)人才積累的成果，你未來(lái)的業(yè)績(jī)?nèi)Q你現(xiàn)在人才未來(lái)的成長(zhǎng)。

　　許多企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是為經(jīng)銷商和散養(yǎng)戶為主導(dǎo)的模式配置的，在新時(shí)代來(lái)臨之后，必須進(jìn)行再造，這是一切變革之前提。再造是非常大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐频怪貋?lái)，幾乎都是從負(fù)數(shù)開始，有多少人能夠做到先舍棄再獲得呢？所以在這種轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我敢斷言，團(tuán)隊(duì)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，就沒有了競(jìng)爭(zhēng)力量。在轉(zhuǎn)型中，那些成功的人都是經(jīng)歷過(guò)漫長(zhǎng)的道路和痛苦的折磨。

　　在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面，大集團(tuán)的九條線平行管理模式正在被平臺(tái)模式取代。矩陣式最大的弊端就是反應(yīng)速度不夠快，部門之間溝通能力較差，也很難同客戶直接進(jìn)行有效的溝通。所以我強(qiáng)調(diào)大集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)線必須打破界限，實(shí)施跨部門協(xié)作思維。技術(shù)人員必須從內(nèi)控型配方師走出來(lái)，轉(zhuǎn)型成為外服型的營(yíng)養(yǎng)師。配方師是以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，營(yíng)養(yǎng)師是以養(yǎng)殖動(dòng)物需求與管理結(jié)合為導(dǎo)向，并確定一個(gè)合適的生產(chǎn)成績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。因此，即便是最優(yōu)秀的配方師也不可能一下子就轉(zhuǎn)型為優(yōu)秀的營(yíng)養(yǎng)師。

　　外部營(yíng)銷方面，我反對(duì)有些飼料廠過(guò)度服務(wù)。很多基礎(chǔ)服務(wù)都是養(yǎng)殖場(chǎng)該干的活，真正的營(yíng)養(yǎng)師應(yīng)該是解決客戶自己不能干的那部分。通過(guò)托管模式來(lái)完成營(yíng)銷也是事半功倍的事。不管是飼料企業(yè)還是獸藥企業(yè)，都應(yīng)該有自己精準(zhǔn)的定位，有些工作有相關(guān)的企業(yè)來(lái)承擔(dān)，我們不要做那些出力不討好的事情——用低水平服務(wù)跟高手過(guò)招來(lái)解決生產(chǎn)難題。

　　通過(guò)對(duì)人心的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行人員能力配置改造、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式改革、外部營(yíng)銷改變、內(nèi)外一體化、核心業(yè)務(wù)專家化，打造一個(gè)新體系新平臺(tái)。應(yīng)該說(shuō)，業(yè)務(wù)員時(shí)代、人海戰(zhàn)術(shù)時(shí)代已經(jīng)宣告結(jié)束了。營(yíng)銷專家說(shuō)未來(lái)3年之內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量將減少一半，這不是危言聳聽。動(dòng)保企業(yè)、飼料企業(yè)都將吐出大量業(yè)務(wù)人員，這些人員轉(zhuǎn)型到養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖行業(yè)現(xiàn)在人才處于最匱乏時(shí)期。養(yǎng)殖場(chǎng)規(guī)?；?，人才管理水平并沒有跟上來(lái)。2000年左右到現(xiàn)在養(yǎng)殖企業(yè)人才都比較匱乏，因?yàn)樯鲜兰o(jì)90年代末、20世紀(jì)初大學(xué)生畢業(yè)都不愿到養(yǎng)殖場(chǎng)去，更愿意去飼料企業(yè)、獸藥企業(yè)、動(dòng)保企業(yè)等相關(guān)服務(wù)單位，因?yàn)槟抢锕ぷ鬏p快賺錢容易；最重要的是大型養(yǎng)殖企業(yè)倒閉，私營(yíng)家庭農(nóng)場(chǎng)還沒成長(zhǎng)，中小型散養(yǎng)戶是主導(dǎo)，他們聘請(qǐng)不起大學(xué)生。

　　在各個(gè)大學(xué)做演講時(shí)我反復(fù)講，剛畢業(yè)的大學(xué)生不要輕易到飼料廠來(lái)，應(yīng)該更多的去養(yǎng)殖企業(yè)工作。我認(rèn)為養(yǎng)殖行業(yè)不能很好地吸納大學(xué)生，一個(gè)重要原因是養(yǎng)殖場(chǎng)管理的腐敗，甚至許多老板在管理上存在自欺欺人的行為，不愿意給大學(xué)生、專家好的薪資待遇。養(yǎng)殖場(chǎng)的工作環(huán)境很差，我在養(yǎng)殖場(chǎng)工作過(guò)，深深知道種豬場(chǎng)不自由（像監(jiān)獄），吃的喝的都很差，行動(dòng)受限制，養(yǎng)殖場(chǎng)的人只能喝酒、打牌，看看電視都是很奢侈。生活條件很差誰(shuí)愿意來(lái)？所以他們一旦有機(jī)會(huì)出去都不愿意再回來(lái)，大家都愿意去搞服務(wù)、搞咨詢。養(yǎng)殖場(chǎng)管理人員的收入需要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上大幅度提升，這樣才能吸納人才、留住人才、再造人才。服務(wù)行業(yè)逐漸往這方面轉(zhuǎn)，但說(shuō)實(shí)話，賺過(guò)容易錢的人都不愿意再去做又臟又臭又累的工作，所以這些活往往沒人干。
 

　　痛點(diǎn)四：點(diǎn)營(yíng)銷變陣

　　飼料企業(yè)以往普遍認(rèn)為營(yíng)銷力大于產(chǎn)品力，所以善于造勢(shì)、善于吹牛、善于宣傳，過(guò)度營(yíng)銷比較常見，實(shí)際上也是因?yàn)榭蛻舨粔虺墒觳艜?huì)出現(xiàn)這樣的情況。隨著客戶能力的提升，那些華而不實(shí)的營(yíng)銷方式都將失效，企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為歸于理性。

　　營(yíng)銷是企業(yè)綜合實(shí)力的外部展現(xiàn)。目前行業(yè)中存在飼料企業(yè)過(guò)度營(yíng)銷、養(yǎng)殖企業(yè)營(yíng)銷力不足的問題。

　　營(yíng)銷是企業(yè)對(duì)客戶及市場(chǎng)理解深度的體現(xiàn)。好的營(yíng)銷能恰當(dāng)表現(xiàn)自我、表達(dá)產(chǎn)品的價(jià)值，讓客戶更好地學(xué)習(xí)和接受，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

　　營(yíng)銷是企業(yè)最優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)力的真正演繹，也是企業(yè)綜合實(shí)力的表達(dá)。有很多專家、很多好的產(chǎn)品，但很多企業(yè)的想法無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就是因?yàn)槿狈I(yíng)銷手段。

　　營(yíng)銷=實(shí)力×思想×溝通，通過(guò)效率提升讓客戶接受。只有精準(zhǔn)聚焦主流客戶群，才談得上精準(zhǔn)營(yíng)銷。兵者，以正合，以奇勝。夫唯不爭(zhēng)天下莫能與之爭(zhēng)！在客戶不夠理智、信息不對(duì)稱的時(shí)代，炒作營(yíng)銷效率很高；但現(xiàn)在客戶越來(lái)越成熟、信息化程度越來(lái)越高，營(yíng)銷要返璞歸真，回歸理性，真正客觀表達(dá)企業(yè)和產(chǎn)品價(jià)值才最有市場(chǎng)。
 

　　痛點(diǎn)五：產(chǎn)品定位

　　產(chǎn)品既是基礎(chǔ)，又是根本。不管是養(yǎng)殖場(chǎng)、飼料企業(yè)還是動(dòng)保企業(yè)，產(chǎn)品是命根子。產(chǎn)品力代表著企業(yè)的內(nèi)部平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力及企業(yè)對(duì)客戶需求的理解與轉(zhuǎn)化能力，產(chǎn)品力強(qiáng)是內(nèi)外兼修的表達(dá)。當(dāng)我們的客戶成長(zhǎng)起來(lái)，規(guī)模化、個(gè)性化之后，進(jìn)入了新的時(shí)代，個(gè)性化產(chǎn)品、精準(zhǔn)化營(yíng)銷（也可以說(shuō)是標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷）才更有未來(lái)。

　　企業(yè)在產(chǎn)品上如果沒做足功夫，沒有更好的研發(fā)能力、開發(fā)能力，就不能走得很遠(yuǎn)，不會(huì)持續(xù)得到客戶的認(rèn)可。飼料企業(yè)從引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶深度互動(dòng)溝通來(lái)開發(fā)產(chǎn)品，雖然客戶不一定能夠準(zhǔn)確表達(dá)自己對(duì)營(yíng)養(yǎng)的需求，但是企業(yè)營(yíng)養(yǎng)師必須能夠根據(jù)管理現(xiàn)狀、生長(zhǎng)水平做一款適合的產(chǎn)品及達(dá)到目標(biāo)的產(chǎn)品。

　　溝通能力、理解能力是至關(guān)重要的。所以未來(lái)能夠給養(yǎng)殖場(chǎng)提供產(chǎn)品，絕對(duì)不僅僅是產(chǎn)品的制造成本低，換句話說(shuō)大型養(yǎng)殖場(chǎng)選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該看誰(shuí)給我提供的產(chǎn)品成本低，而需要考核養(yǎng)殖成績(jī)提高了多少，多賺了多少錢。大客戶產(chǎn)品定制化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了，同時(shí)宣告簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售時(shí)代正在終結(jié)。沒有好的技術(shù)人員，不可能應(yīng)對(duì)客戶不斷變化的需求以及時(shí)時(shí)刻刻都在變化的原料供應(yīng)情況，因此很難做出一款既有效、又經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。所以我看到，在任何一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)領(lǐng)域，排名靠前的那些企業(yè)利潤(rùn)率都是很高的，盈利能力都是強(qiáng)的；大規(guī)模企業(yè)盈利能力比較弱的，并不能走得很遠(yuǎn)。
 

　　痛點(diǎn)六：盈利模式

　　所謂利潤(rùn)，可以理解為客戶對(duì)企業(yè)的回報(bào)或是打賞，做得越好回報(bào)越多；是企業(yè)超出行業(yè)平均水平以上部分競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)，低于競(jìng)爭(zhēng)水平必然淘汰出局。養(yǎng)豬企業(yè)的生產(chǎn)成績(jī)和能力如果不能超出行業(yè)平均水平，就只能賺機(jī)會(huì)的錢；如果能力差很難把握機(jī)會(huì)，也必然出局，機(jī)會(huì)總是淘汰落后的人群。

　　失敗的企業(yè)不知道如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，心智不全，只想自己的事兒不去想別人的事兒，是不可能成功的；只有真正理解客戶，通過(guò)有效的手段和低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，才能獲得高利。不知道讓企業(yè)賺錢的老總，害人害己，打價(jià)格戰(zhàn)，卻美其名曰讓利客戶。有時(shí)候他們是行業(yè)中的害群之馬、行業(yè)中的攪局者，就應(yīng)該被淘汰出局。一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)率薄是其競(jìng)爭(zhēng)力差的代名詞。
 

　　痛點(diǎn)七：產(chǎn)業(yè)延伸

　　目前飼料廠是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中工業(yè)化程度最高的一部分，因此也是人才最富集的地帶。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及養(yǎng)殖業(yè)與食品工業(yè)的超速發(fā)展，人才必將重新分配。

　　產(chǎn)業(yè)化是大集團(tuán)發(fā)展的首選之路，卻不是必經(jīng)之路。大的飼料集團(tuán)攜資本、人才之優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入養(yǎng)殖領(lǐng)域幾乎是必然選擇，但是我們也看到另外一個(gè)問題，用搞飼料的思維搞養(yǎng)殖必?cái)o(wú)疑。

　　現(xiàn)在飼料企業(yè)向上游養(yǎng)殖業(yè)延伸是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是如果沒有工匠精神，沒有專業(yè)化能力，戰(zhàn)線越長(zhǎng)死得越快！

　　管理是諸多要素的乘積，產(chǎn)業(yè)化并不能彌補(bǔ)短板，如果企業(yè)家整合能力不足，走得越快，離失敗越近。產(chǎn)業(yè)化不是做加法而是做乘法，諸多管理要素的乘積，每個(gè)要素減弱一點(diǎn)，延伸的產(chǎn)業(yè)鏈越長(zhǎng)，綜合能力就越不足。
 

　　痛點(diǎn)八：規(guī)范之根

　　很多上市飼料公司經(jīng)歷了痛苦，在規(guī)范過(guò)程也交了很多學(xué)費(fèi)。目前養(yǎng)殖行業(yè)仍然是被扶持的行業(yè)，監(jiān)管不是很健全。但是，國(guó)家開始了環(huán)境的治理，不遠(yuǎn)的將來(lái)必須會(huì)有稅務(wù)、工商的治理。所以企業(yè)必須未雨綢繆，把企業(yè)的根扎深，把基礎(chǔ)做好，才有真正的未來(lái)。
 

　　規(guī)范有三個(gè)最基本的方面：
 

　　信息化

　　A：內(nèi)部的信息化管理（CRM、金蝶等數(shù)據(jù)管理）；

　　B：外部銷售信息化（互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)）。
 

　　財(cái)務(wù)的規(guī)范化

　　今天的節(jié)省既是隱患，又最可能成為明天的硬傷，也必然會(huì)加倍償還。
 

　　勞資關(guān)系

　　五險(xiǎn)一金及其他稅費(fèi)；保健加保險(xiǎn)。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力必須建立在健康運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，早做規(guī)范化管理是提高企業(yè)適應(yīng)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)的免疫方案，基礎(chǔ)奠定發(fā)展?jié)摿Γ?br />  

　　總結(jié)

　　著眼點(diǎn)

　　三大結(jié)構(gòu)（人員/客戶/產(chǎn)品）是企業(yè)變革之基本方向，而商業(yè)模式之中的盈利模式和運(yùn)營(yíng)模式又是企業(yè)系統(tǒng)性解決管理痛點(diǎn)的戰(zhàn)略性著眼點(diǎn)；必須站在未來(lái)看現(xiàn)在，站在先進(jìn)看落后。

　　遠(yuǎn)慮

　　企業(yè)家沒有遠(yuǎn)慮必有近憂，解決眼前之痛必從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。
 

　　老板

　　老板永遠(yuǎn)是企業(yè)痛點(diǎn)所在，企業(yè)成功是老板帶領(lǐng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同取得的成果，企業(yè)失敗是老板個(gè)人的失敗，其他所有系統(tǒng)老板都可以改造和完善。優(yōu)秀的老板創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)的高度超不過(guò)企業(yè)家的高度，優(yōu)秀的管理者總是選擇值得追隨的老板共同創(chuàng)造奇跡。

　　不能善于反思、總結(jié)、不能抓住趨勢(shì)、不能解決痛點(diǎn)的老板，企業(yè)最終會(huì)在痛苦中消失。希望企業(yè)老板從人才隊(duì)伍建設(shè)和人心入手，財(cái)散人聚，人聚財(cái)聚。